De waterdispenser

Het was weer zo'n echecdag zoals ik er al zoveel had meegemaakt. Boven de te vaak geverfde deur aan het einde van de gang brandde een rode lamp. Intuïtief bleef ik voor de -nu groene- deur staan, terwijl ik op adem probeerde te komen. Ongetwijfeld werd een ernstig gesprek gevoerd in het kantoor achter de deur, en was aankloppen niet gewenst. Waarom zou je anders zo'n rode lamp boven je deur aan zetten? Naast de deur stonden een stoel en klein tafeltje met wat verouderde lectuur, een waterkoeler -zo'n apparaat met lauw en koud water en van die bekertjes met minimale inhoud die je uit een bekerhouder moet trekken. Het controlelampje van het apparaat brande uitbundig. Ik ging op de stoel zitten terwijl ik mijn tas naast mij op de grond zette en het zweet van het voorhoofd wiste. Tegenover het tafeltje stond een imitatie tropsiche kamerplant met van die bruine korreltjes in de plantenbak. Ik zat eindelijk in de wachtkamer.

Mijn reis naar deze wachtkamer was een drama geweest. Om niet te laat te komen had ik twee treinen eerder dan normaal genomen. Helaas viel de eerste uit door een technisch probleem met bevroren wissels. De tweede trein (mijn back-up plan) had een wanstaltige vertraging opgelopen doordat er spontaan sneeuw op het spoor was gevallen,  zodat ik uiteindelijk op mijn aanvankelijke trein stapte die vervolgens niet vertrok omdat de machinist moest bevallen. Het back-up plan van mijn back-up plan bestond uit drie stappen: 1) diep ademhalen, 2) de bus pakken om met een omweg langs 21 zones het volgende station bereiken, 3) vanaf de halte 3 kilometer hardlopen om te proberen op tijd te zijn. De drie stappen hadden gewerkt alhoewel het zweet op mijn rug nu inmiddels aardig opgedroogd was, plakte mijn tong aan mijn gehemelte.

De tijdschriften op het kleine tafeltje waren, zoals verwacht, allemaal gedateerd en vertegenwoordigden interessegebieden die niet mijn interesses bevredigden. Het is, denk ik, over het algemeen slecht gesteld met de wachtliteratuur in Nederland. Het is of gedateerd, of plat (de bladenmap), of te vakspecifiek ("The journal of applied toothpick sciences" of "Tijdschrift voor de Kunstproleet"), incompleet, of een combinatie van voorgaande facetten. De gemiddelde verzameling wachtliteratuur bestaat dan ook uit bladen die al een heel leven van gebruik achter zich hebben en hun laatste dagen mogen slijten op een plek waar eigenlijk niemand op ze zit te wachten. Deernis alom.

Ik was 5 minuten te vroeg voor mijn afspraak dus werkte mijzelf door de stapel tijdschriften heen totdat ik een recente versie had gevonden van een gedateerd tijdschrift dat een boeiend artikel over niks bevatte. Na vier pagina's gebladerd te hebben, stond ik op, liep naar de waterkoeler en trok aan een papieren bekertje dat onder uit de bekerhouder stak. Uiteraard kwamen er gelijk 3 bekertjes mee, want zo gaat dat met waterkoelers en bekerhouders. Nadat ik 2 bekertjes teruggefrommeld had, hield ik het overgebleven bekertje onder de koeler en drukte op de knop voor het koude water. Er gebeurde, behalve wat geborrel, helemaal niets. Ik drukte nogmaals op het knopje, maar ook nu gebeurde er niets.
Ik probeerde het andere knopje voor lauw water. Een luid geborrel en nog luider gepruttel onderstreepten het feit dat de waterkoeler toch echt een bepaalde mate van leven in zich verborg. Maar even spontaan als het apparaat begon te broebelen eindigde dit ook weer, een beetje gesputter en zowaar, een klein laagje troebel water werd in het bekertje geperst. Mijn teleurstelling wegslikkend wegens dit gebrek aan hydraterende potentie van mijn -wellicht- toekomstige werkgever, nam ik weer plaats op mijn stoel en probeerde niet te denken aan het gesprek dat zo zou gaan beginnen en ik met een droge mond in zou moeten gaan.

Het wachten nam ondertussen groteske vormen aan. Mijn 5 minuten tijdwinst was naadloos overgegaan in 30 minuten pure wachttijd. En nog steeds geen slok water, nog steeds die gedateerde literatuur, maar ook een hoeveelheid gezonde sollicitatiespanning die langzaam transformeerde in ongebreidelde verveling. Een onvervalste geeuw complementeerde het geheel.

Ik probeerde nogmaals de waterdispenser wat water te ontfutselen. Net als bij mijn eerdere poging gaf het apparaat een consonante bubbelcompositie ten gehore maar geen water. Verveeld en geagiteerd door deze liquide daad van waterweigering, besloot ik de drukknop te bewerken door het in een hoog tempo meermalen in te drukken, terwijl ik tegelijkertijd zachtjes de onderkant van het apparaat met de neuzen van mijn schoenen bewerkte. Dit had als effect dat de bubbelcompositie symfonische omvang aannam. De gebeurtenissen daarna ontvouwden zich als een slow motion scene in de betere John Woo actiefilm. Een grote splets troebel water storte zich in het bekertje dat vervolgens tergend langzaam omviel, een zachte knal binnenin het apparaat, een flikkering van het controlelampje dat vervolgens doofde, en een kleine rooksliert dat niets verhullend achter het apparaat omhoog krulde. De waterdispenser was niet meer.

Ik zag dat de rode lamp boven de deur uit was gegaan. Nieuwsgierig luisterde ik of ik stemmen kon horen. Het bleef vooralsnog stil. Ik controleerde snel of alles goed zat (das, jas, broekrits) en ging snel zitten op mijn plek bij het lectuurtafeltje. Plots hoorde ik gerommel, en de deur onder de -nu gedoofde- rode lamp zwaaide open. Twee personen stapten uit de kamer, gaven elkaar een hand waarna één van hen wegliep en de andere mij gespannen aankeek.
'Aha, u bent er,' riep de man gereserveerd terwijl hij mij opnam en zich voorstelde als de P&O-er van mijn potentieel nieuwe werkgever. Ik stond snel op en ontnam de man snel zicht op de waterdispenser. 'Nou u moet weten dat we net de juiste kandidaat hebben gevonden,' vervolgde de man, 'dus spijt het mij te moeten zeggen dat u voor niets bent gekomen. Kan ik u wellicht een bekertje water voor de terugreis aanbieden? Daar staat de waterdispenser, tapt u zelf maar. O ja, en bedankt voor uw komst.'

De afdeling contraspionage

De man kwam zonder te kloppen mijn kamer binnen, nam plaats in de stoel die voor mijn bureau stond, en legde een dik pak papier op mijn bureau. Ik had geen afspraken in mijn agenda staan, dus van een vergeten afspraak kon geen sprake zijn. Ik keek niet op van mijn laptop, de loonkostenbegroting trok al mijn aandacht. De man, op leeftijd, bleef onrustig zitten draaien op zijn stoel, zodat ik mij maar instelde op een andere middag. Na de laatste check van de begroting en het opslaan van de spreadsheet, kijk ik de man vragend aan.

'Ik heb het allemaal uitgedacht!' zei hij met inspannende grijns op zijn gezicht. 'Jullie zijn er allemaal op uit om mij het leven kapot te maken en mij uit de zaak te werken! Ik bewijs, ik heb bewijs', riep hij zonder enige reactie te verwachten. 'Ik houd sinds ik hier werk alles, maar dan ook alles bij! De werktijden, de pauzes, wie waar parkeert op de parkeerplaats, hoe laat iemand binnenkomt en vertrekt, hoe de vrachtwagens geladen en gelost worden.' Hij nam de tijd om even een hap lucht te nemen.

'Ik weet wie hier eigenlijk aan de touwtjes trekt. Ik weet hoe alles betaald wordt en waar dat vandaan komt. Ik heb een dossier van een meter dik. Alles netjes opgeslagen en geordend, dus probeer mij niet wijs te maken!'

Ik keek hem geïnteresseerd aan en wilde mijn openen om een antwoord te geven, toen hij zijn aanklacht vervolgde.

'Als mij iets overkomt, dan heb ik mensen geïnstrueerd om dit dossier bij de hoogste autoriteiten voor te leggen. Niets zal dan verborgen blijven!' Hij keek mij triomfantelijk aan. Een blik in zijn ogen waaruit je verwachting kon opmaken: hij verwachte een afkeurende of ontkennende reactie. Een reactie waardoor hij weer kon exploderen en verder zou kunnen gaan met zijn litanie.

Ik bleef hem wederom aankijken en hield mijn mond. Hij vervolgde zijn grote opsomming van achterdocht.

'Ik weet inmiddels dat jullie mij afluisteren. Ik zie de knopjes aan de muur. En, en er zit een camera in de plafondlamp verborgen. Ik weet het zeker!. Ik zag die facilitaire man, die verdachte kerel met zijn blauwe stofjas, iets te vaak rondhangen bij mijn bureau! Probeer mij niet voor de gek te houden! Ik weet alles.' De kleur op zijn wangen werd weer een slag roder. Hij keek mij weer vragend aan en verwachtte ontkenning, een weerwoord, een kritische opmerking, of, nog beter, een scherpe woordenwisseling. In ieder geval iets dat de door hem beschreven situatie zou verzachten.

Hij rommelde wat in zijn stapel pak papier om mijn bureau, trok er een stuk papier uit waarop hij een plattegrond had getekend en met een rode pen wat aantekeningen op had gemaakt. Hij pakte een potlood uit mijn pennenbak en ging verder met zijn verhaal.

'Ik heb het allemaal eens uitgetekend zodat je ziet wat er hier allemaal gebeurt,' zei hij terwijl hij mijn potlood als aanwijsstok gebruikte. 'In deze vier hoeken hebben jullie microfoons opgehangen. Hier in de plantenbak, in de watercooler en daar in de plafondlamp zitten camera's verborgen. Die facilitaire man van jullie is een geheime informant die op gezette tijden controleert wat ik aan het doen ben.' Hij wees op het lijstje met rode letters.

'Ik heb de tijden bijgehouden dat hij langs kwam. Op maandag kwam hij, onder de dekmantel van het bijvullen van het papier van de kopieermachine. Op dinsdag om het oud papier op te halen, op woensdag en donderdag zie ik hem langslopen met een koffiekar en op vrijdag is hij vrij, of brengt hij rapport uit bij jullie.'

'Meneer Toogsma,' zei bedachtzaam, 'ik zie dat u wederom een grote ontdekking heeft gedaan. Hieruit blijkt maar weer eens dat er nog steeds sprake is van een complot. Wat ik mij afvraag is, en dat zult u begrijpen, wat u op dit moment doet aan contraspionage. Ik kan mij voorstellen dat u net als in de spionagewereld van de CIA en AIVD contramaatregelen neemt.'

'Uiteraard jongeman,' zei de heer Toogsma opgetogen omdat eindelijk iemand luisterde en met hem meedacht. 'Ik heb maatregelen genomen om spionnen te ontmaskeren. Zo schrijf ik al mijn berichten in een codetaal die niemand begrijpt, en loop nooit tweemaal dezelfde route.' De heer Toogsma weidde uitvoerig uit over alle maatregelen die hij genomen had om te ontkomen aan zijn onzichtbare maar alom aanwezige belagers. Opgelucht dat hij zijn verhaal kon delen, vertrouwde hij mij toe dat blij was dat ik hoofd van afdeling contraspionage was geworden. Die vorige die was niet te vertrouwen geweest.

Na een uur kwam mijn baas -de huidige eigenaar van het familiebedrijf- mijn kantoor binnen. 'O, hier zit je. Kom mee pa, we gaan weer terug naar het verzorgingstehuis. Het is tijd voor een neut.' Mijn baas -de jonge Toogsma- nam zijn vader bij de arm, en samen liepen ze mijn kantoor uit.

'Dag meneer Toogsma,' zei ik uiteraard bloedserieus, 'tot volgende week.'

Tuurmanagement

Elke bureautijger komt het regelmatig tegen: downtime op het internet of een vastgelopen netwerk. Ik denk dat de meesten dit feit aangrijpen om de afdeling ICT weer eens te bekritiseren en de helpdesk lastig te vallen, maar ik denk dat diep van binnen een andere reflex te keer gaat. Een reflex van opluchting.

Het is namelijk de ultieme gelegenheid om, in het 2.0-tijdperk,  De ultieme gelegenheid om even helemaal niets te doen en achterover te leunen en naar buiten te staren.
Ik denk dat dit soort momenten vaak van groot belang zijn. Waarom? Ik weet het niet. Ik geloof niet dat er veel wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de aard en gevolgen van menselijk gedrag tijdens downtimeturen. Maar ik weet wel dat regelmatig naar buiten turen zonder dat je mailbox je hongerig aanstaart, of je spreadsheet om data schreeuwt, zeer effectief kan zijn. De meeste ideeen, plannen en inzichten ontstaan juist niet als ik naar mijn monitor staar, maar als ik parallel schakel doordat ik ongevraagd afgeleid wordt.

Ik stel mij voor dat in 2010 turen de nieuwe P&O hype wordt, en schets daarom dit toekomstscenario.

Tuurmanagement wordt de nieuwe algemeen geaccepteerde managementstijl (Management by tuuring around). Er komen bureaus en zelfstandigen die inspringen op de hype door werknemers te leren hoe effectief, efficient, esoterisch of strategisch te turen, en de navenante tuurverandering begeleiden. Tuurtijd wordt verankerd in alle CAO's opgenomen en wordt door de minister algemeen verbindend verklaard. Er komt een kwaliteitskeurmerk voor turen (Investors In Turen) waarbij organisaties naar optimalisatie van de menselijke factor streven door het continu verbeteren van de tuurfactor middels de integratie en structurele organisatie van het turen in de dagelijkse praktijk. Turen is in het kader van performancemeting een competentie geworden, meetbaar gemaakt en maakt deel uit van de HR-performancecyclus. Elke medewerker moet de tuurontwikkeling in zijn of haar POP verantwoorden en koppelen aan de strategische doelstelling van de organisatie.
Innovatie was in 2009 helemaal, in 2010 is turen de innovatie van innovatie. Iedere sector gaat aan het turen, en uiteindelijk na 5 jaar ontdekt zelfs de publieke sector het turen, maar heeft geen geld meer om het in te voeren.

Het netwerk is weer up, mijn spreadsheet schreeuwt om aandacht en turen blijft vooralsnog iets verrassend.

Nuislog column: Managementinformatie

Managementinformatie: De 'meten is weten' illusie

Het grote mysterie in veel organisaties is managementinformatie. Uiteraard is door de opkomst van ERP, HRIS en webtechniek een grote deur geopend naar ongelimiteerde gegevens. Alles, maar dan ook echt alles, wordt opgeslagen, geprocessed, gedatawarehoused, statistisch geanalyseerd en 'ge-piechart'. Alles wat meetbaar is, wordt daarmee ook bestuurbaar. Ik moet eerlijk zeggen dat ik enige ambivalentie voel bij al deze cijferij. Uiteraard begrijp ik dat je als manager inzicht wil hebben in je cashflow, liquiditeit, voorraden en kosten, enz, enz, enz. Uitspraken zonder inzicht zijn nou eenmaal niet handig als het gaat om strategiebepaling en belangrijke keuzes. Aan de andere kant is er een reëel gevaar dat je doorslaat naar een 'meten is weten'-manie. Alles meetbaar, beheersbaar en bestuurbaar. Bestuurbaar in de zin dat iemand uitspraken kan doen over datgene wat gemeten is en kan vertellen wat het zou moeten zijn gerelateerd aan benchmarks en targets. Hoe ver gaan we daarmee? Willen we eigenlijk wel echt weten hoe lang de gemiddelde gespreksduur aan de burgerbalie van een gemiddelde gemeente duurt? Levert dat echte inzichten op? Weten we door het meten echt wat klanten, medewerkers, leveranciers en andere spelers (maatschappij, omgeving, enz) willen? Door al dit datageweld onstaat een interessante parallel met vroegere tijden.

Een van de eerste doordachte managementstromingen was het scientific management. Het scientific management, waarvan Frederich Taylor een oervader was, beoogde om de besturing van bedrijfsprocessen wetenschappelijk te analyseren. Bij de indeling van werk (wie doet wat in een proces, bijvoorbeeld de stappen bij het maken van een auto) de taken per medewerker zo klein en gestandaardiseerd mogelijk te houden. Mintzberg omschreef deze vorm als een machinebureaucratie waarbij de analisten voorschrijven wat de arbeiders moeten doen en gemeten wordt hoe lang het duurt voor een prestatie tot stand komt. In het huidige tijdsbeeld zijn de ideeen van Taylor en het scientific management al lang ingehaald door de empowermentgolf.Door de ontwikkeling van vakbonden en nieuwe wetenschappelijke inzichten over arbeid en arbeidsomstandigheden is de pure vorm van scientific management niet meer aanwezig.

In de drang naar managementinfo door dataverzameling ontstaat een soortgelijk beweging. Data die bruikbaar en vergelijkbaar is, wordt verzameld door processen te standaardiseren. Je wilt immers geen appels met peren vergelijken. Omdat standaardisatie van processen altijd zal moeten leiden tot de standaardisatie van gedrag, zullen mensen zich indirect moeten voegen naar de grillen van de cijfers.

Een mooi voorbeeld van een neotayloriaanse organisatie is het callcenter dat u -meestal rond etenstijd- overvalt met de vraag of uw pensioen wel klopt en de mededeling dat u teveel betaalt voor uw energie. Dit zijn eigenlijk de moderne productiefabrieken in neo-klassieke zin. Productiefabrieken waar geen auto's worden gefabriceerd, maar vragen moeten worden gesteld. Alles (tekst en doorlooptijd) ligt vast en de computer stuurt het gehele proces aan. Het enige menselijke element aan dit systeem is het feit dat een mens u te woord staat (of lastig valt).

Het feit dat we nog steeds denken dat organisaties beter bestuurbaar worden als 'alles' meetbaar gemaakt wordt, is een illusie. Net zoals we in de economie een verschil kennen tussen de financiële (inmiddels doorgeprikte beursplein 5) economie en de reële economie, kan het verschil ook ontstaan tussen de cockpit/dashboard/scorecard werkelijkheid en de werkelijkheid op de werkvloer. Wat nodig is en blijft zijn mensen die de cijfers voorzien van een coleur locale.

Opzegtermijn

'Als ik wil ontslag wil nemen, hoe lang is dan de opzegtermijn ?' Ik kijk onthutst op vanaf mijn laptop naar de persoon die zonder dat ik het door had naar binnen was geslopen en geheel onverwachts deze onverhoedse vraag stelde. Verwachtingsvol keek hij mij aan met een blik in de ogen van: jij bent van P&O, jij weet wel hoe dat werkt.

'Ehm', stamelde ik opzichtig in verwarring gebracht, 'ga even zitten dan kijk ik er even naar.' Ik startte het HR infosysteem op en zocht naar het digitale dossier van de persoon in kwestie. Onder het kopje 'datum ingang contract' stond 1 mei 2008. Dit betekende dat de ontslagvrager nog geen drie maanden in dienst was van de organisatie, net uit zijn proeftijd en een opzegtermijn had van zo'n beetje een maand.

'Waarom ga je eigenlijk weg ? Ik bedoel, wat heeft tot deze keuze geleid na nog geen drie maanden? Is het de sfeer, de arbeidsvoorwaarden, de gevoeligheden van de bedrijfscultuur of de kwaliteit van het bedrijfsrestaurant ? Ik begrijp dat je weg wilt, anders stond je hier niet, maar kun je vertellen wat de reden is ?

Hij draaide enigszins ongemakkelijk op zijn stoel en keek me vreemd aan.

'Je hoeft geen verantwoording af te leggen voor je keuzes, begrijp met niet verkeerd', vervolgde ik, 'maar we proberen in de groei naar een meer lerende organisatie uit elke situatie lessen te trekken. Ik begrijp ook dat de werkdruk in de organisatie hoog is en dat er veel van iedereen verwacht wordt. Daarom willen we bij P&O graag de vinger op de zere plek leggen, zodat we het management strategisch kunnen adviseren over dit soort operationele problematiek'.

Ik open een la en pak de checklist voor ontslag (helaas nog niet digitaal) en de vragenlijst voor het exitinterview (ook papier, maar wel zelf ontwikkeld). Een degelijk uitgevoerd exit interview geeft je veel informatie over het functioneren van je eigen organisatie. Het vertelt je waar de zwaktes en sterktes van de organisatie zitten en schetst een beeld waar organisatorisch leermogelijkheden liggen.
'Goed, voordat je gaat heb ik nog een paar vragen voor je. Hoe heb je de afgelopen periode ervaren ? Zijn er nog dingen waar we van moeten leren ? Kun je mij drie diepte- en drie hoogtepunten beschrijven die je bij ons hebt meegemaakt?'

'Nou, ik vind de reorganisatie een behoorlijk dieptepunt omdat iedereen op de afdeling het doel een beetje kwijt is', antwoordt de man, 'ook vind ik onduidelijk wie mijn leidinggevende is en wat ik aan hem heb. Ik bedoel, is hij er voor mij, of ben ik er voor hem. Is wel een belangrijke vraag, denk ik dan. Maar goed, dat hoort erbij denk ik maar en dat heeft waarschijnlijk meer tijd nodig'. Toch zijn er zeker leuke momenten: de wekelijkse afsluit borrel, de collega's en het werk an sich'.

'Maar waarom ga je dan weg ?', vraag ik. 'Ik hoor toch een gemengd verhaal. Je noemt een paar dieptepunten die je meegemaakt hebt. Die zijn er ook in deze roerige tijd, dat ontken ik niet. Maar aan de andere kant heb je het blijkbaar wel naar je zin'.
'Hoe bedoel je, weg ? Ik ga helemaal niet weg'.
'Maar je vroeg toch naar je opzegtermijn ? Dat vraag je toch niet zomaar ?'
'Ja, ik neem inderdaad ontslag, maar niet hier. Ik heb nog een baan. Die zeg ik op omdat ik het hier leuker vind'.

'Je opzegtermijn is een maand', zeg ik quasi nonchalant. 'En laat je niet gek maken met een concurrentiebeding'.

Gesprekstechniek

Vandaag zat ik als adviseur bij een sollicitatiegesprek samen met een directeur en een direct leidinggevende. Ik was laat in het selectietraject gevraagd om deel te nemen. De sollicitant, een man van middelbare leeftijd, werd door de secretaresse schuchter de kamer binnen geloodst waar hij, zonder handen te schudden of zich voor te stellen, op de stoel ging zitten die het dichtst bij de deur stond . Enigszins uit het veld geslagen vroeg de directeur of de sollicitant misschien koffie of thee wenste. Hij schudde zijn hoofd en keek meewarig uit het raam en frunnikte tegelijkertijd aan de rits van zijn jas die hij niet had uitgedaan.
‘Goed’, zei de directeur die het gesprek zou leiden, ‘Welkom. Fijn dat u de tijd heeft gevonden voor dit gesprek. Ik zal gelijk beginnen met de doelstelling van het gesprek.' Waarna de directeur in een monoloog van 10 minuten de commissie voorstelde en het gesprek inleidde. De sollicitant keek nog steeds niemand recht aan en bleef op zijn stoel heen een weer schuiven.

'Kunt u mij een voorbeeld geven van een situatie waarin u te maken had met weerstand ?', was de eerste STAR-vraag van de direct leidinggevende. Op zich een goede en gewaagde vraag. Iets te gesloten naar mijn smaak ('ja' of 'nee' als antwoord blijft dan toch mogelijk, en geeft een uitweg om om de hete brij heen te draaien). Maar in ieder geval was hij wel op zoek -volgens de regels der gesprekskunst- naar eerder vertoond gedrag als predictie van toekomstige gedrag.

Er viel een stilte.

Als getrainde gesprekprofessionals verbrak niemand de stilte. De stilte heeft een uitnodigende werking om gevuld te worden. Van nature zijn wij gewend aan geluid en zorgt stilte voor de natuurlijke menselijke reflex tot praten of geluid maken. Maar in gesprekssituaties maak je bewust gebruik van de stilte om de ander aan het praten te krijgen. Oldest trick in the book.

Het bleef stil.

De directeur bleef de sollicitant aankijken terwijl die nog steeds op de stoel heen en weer schuifelde en opzichtig naar de wandklok tuurde. De direct leidinggevende zat quasi-nieuwsgierig in het cv te te bladeren en ik keek naar de directeur.

De stilte duurde dusdanig lang dat uiteindelijk de directeur de stilte verbraken en zei: 'meneer V., ik begrijp dat het sollicitatiegesprek spannend is, maar u kunt gerust de vraag beantwoorden.'

Meneer V. keek de directeur nu recht aan en zei: 'ehm, mijn naam is T. en ik was op zoek naar de afdeling Finance voor de jaarrekening.' De man stond op en vertrok, de deur hard achter zich dicht slaand.

Ik zag twee personen elkaar meewarig aankijken om vervolgens met vragende ogen naar mij te kijken, terwijl ik mijn schouders nog vragender ophaalde.