De essentie van het denken over HR is gebaseerd op de premisse dat de HR-functie zichzelf noodzakelijk acht. Regelgeving, leiderschap, systeem-, organisatie en verandervraagstukken, en de vernuftigheden van het menselijk bestaan vragen, of schreeuwen om een adviesfunctie die in dit speelveld van complexiteit antwoord en richting kan geven en helderheid kan scheppen. Door de overvloed aan informatie en het groeiende gevoel van het niet kunnen plaatsen of duiden van de eigen werkelijkheid door bijvoorbeeld wegvallende zekerheden als zuilen en autoriteiten of angst voor een eigen mening, lijkt de vraag naar een bedrijfsfunctie als HR logisch. Duidelijkheid wordt gevraagd. Iemand die er iets van snapt, die het allemaal duidt.
Als er geen duidelijkheid is, omdat de situatie bijvoorbeeld te complex is om te bevatten of te beschrijven, moet deze duidelijkheid gecreëerd worden: beleid is dan het toverwoord. Beleid, documenten, papier, workflows, compliance, business intelligence, en HR-metrics zijn allemaal duidingsmiddelen die door vernuftige geesten verzonnen worden om in ieder geval een illusie van grip op de menselijke werkelijk te krijgen in organisaties. En de enige functie die deze duidingsmiddelen uberhaupt begrijpt, is de instantie die verantwoordelijk is voor het creeren van deze aanvullende complexiteit, de HR-afdeling zelf.
En hier ontstaat een interessante cirkel, die ik hipheidshalve de reductieparadox ben gaan noemen: de wereld is complex en ambigu, HR geeft een antwoord, dit antwoord is echter zo ingewikkeld, allesomvattend of specifiek, waardoor de complexiteit voor de leek alleen maar toeneemt. Deze complexiteit kan vervolgens alleen door HR geduid worden. HR creëert daarmee door haar aanbod vervolgens ook weer haar eigen vraag.
Een voorbeeld. Er is in een organisatie behoefte aan afstemming over een lokale complexe arbeidsvraagstuk; HR maakt een beleidsvoorstel met uitzonderingen, workflows, bijlages, rekenmodellen, tools en een implementatieplan; gaat onderhandelen met OR over dit beleidsvoorstel; en kan het vervolgens als enige binnen de hele organisatie uitleggen hoe het nu precies zit, omdat niemand het beleidsvoorstel snapt.
De simplificanten van Renegade HR zoeken daarin juist een andere weg en ontwikkelden dit simpele adagium over de centrale taken van HR: Hire good people, treat them like adults, and get the hell out of the way. En met name het laatste, het -get the hell out of the way- deel, vind ik best charmant. HR is nog steeds bezig haar eigen bestaan zeker te stellen door haar relevantie aan te tonen en daarmee 'in the way' te komen. De 'Seat at the table'-discussie is nog steeds een thema in de HR-community, de menselijke component een resource in de vorm van indicator op het HR-dashboard.
Helaas wordt daarbij de werkelijkheid vaak nog complexer en diffuser gemaakt dan het al is. Met het invoeren van ambigue systemen van prestatiemeting, onleesbare regelgeving en bovenal de vermaledijde (al dan niet digitale) formulieren wordt een woud van complexiteit om een toch complexe realiteit heen gepoot. Leuk voor de buitenwacht, leuk voor een webportaal, maar is het nog te bevatten voor de mensen in de organisatie? Is beheersbaarheid het antwoord op complexiteitsvraagstukken? Of juist het leren spelen met ambiguïteit? Hier zou HR over kunnen doordenken, en van toegevoegde waarde (inmiddels een belegen begrip, maar goed) zijn voor boeren, burgers en buitenlui in welke organisatie dan ook.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten